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作者 孙永伟 博士

DFSS（六西格玛设计）黑带大师

TRIZ大师（五级，全球最高级）

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　　许多人认为科技成果转化是最后一公里，大致意思是只要突破了主要技术壁垒，成果转化是很快的事情，并不困难，但事实并非如此。虽然持有这种观点的人并不在少数，但我只能遗憾地说他们并没有真正做过研发，或者说没有真正地完成过科技成果转化，或者说成功的经验不够丰富、失败的教训还不够多，还没有认识到成果转化的艰巨性、复杂性。不但不是最后一公里，可能还是最后的十公里甚至百公里，在这最后的阶段，需要克服的技术瓶颈虽然不再像技术开发阶段那么艰巨，但这个阶段的所需要解决的问题的特点是“多”，需要去解决方方面面的问题。需要技术人员由技术开发思维转变为产品（工程）开发思维。

　　其实，实现科技成果转化是绝大多数科技工作者们所追求的终极目标，没有任何一个科技工作人员会希望自己的项目失败。但科技成果转化率低却是一个不争的事实，是一个普遍的现象，通常低于10%。我看到前一段时间曝出的“广西某高校投入过亿经费，科技成果转化为零”的文章，（原文链接：一高校花1.31亿科研经费成果转化为0，广西审计披露），这并不是一个新闻。我一点也不感到惊讶，因为它只是我对科研转化成果转化率低观点的又一次验证而已。

（本图来源：http://mt.sohu.com/20170321/n484091157.shtml）

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　　科技成果的转化早已引起了社会方方面面的重视，出台了相当多的鼓励、支持成果转化的政策，为成果转化扫清了管理、制度上的障碍，为成果转化保驾护航，但遗憾的是，成果转化率依然不高，绝大多数科技成果转化是仍然失败的，没有实现预期的价值。 好像除此之外，并没有什么更好的办法。

　　作者建议要从更深层次弄清问题的原因,才能找到对应的对策。从以下几个方面理解，就不会感到奇怪了，而且还可能会从中找到相应的解决方案。

　　1.有相当多的科研项目立项并不以成果转化为目的

　　我们通常所说的科研其实包括多方面的意思，至少包括以下三个方面，即科学研究，技术开发和工程开发（或称产品开发）：

　　a.科学研究目的是探索、认知事物发展的客观规律；

　　b.技术开发目的是开发改造事物的方法，某一项或几项指标获得了突破，我们就认为掌握了该项目技术，在不考虑很多约束条件的前提下可以获得运用，哪怕成本很高，良率很低都是可以接受的；但技术的成果绝对不意味着能够很容易就可以实现产业化；

　　c.工程开发（产品开发）的目的是在满足一系列约束条件下将产品开发出来。

　　这三种工作看上去差不多，但实际上有着本质的差别。

　　对于科研经费所支持的第一、二种类型的项目，在评估科技成果成果转化的时候，不宜将它们计算在内。我们所指的成果转化应该是第三种形式，即工程开发（产品开发）。

　　2.成果转化没有从市场出发，没有以客户为中心

　　科学研发和技术开发都可以不市场需求为出发点，但工程开发的目的是为了产生商业价值，成果的使用者是客户，成果转化就应该以客户的需求为中心，不能凭个人兴趣。对于客户有许多人有错误的理解，认为使用我们的产品的才是客户，其实不然，作为研发人员一定要全面地把客户识别出来，即包括使用者等外部客户，还包括产业链上的各个环节，生产、销售、包装、运输、安装、维护等内部客户也是我们的客户，法律、法规、专利等也都是我们的客户，他们对于我们要开发的产品均有不同的需求，而且他们的需求还有可能是矛盾的。作为第一步，需要把这些客户都识别出来，对他们进行客户画像。

　　3.没有全面考虑到应用场景

　　有的产品虽然貌似满足了客户需求，但当应用场景发生变化的时候，又无法满足客户的需求了，例如笔记本电脑即要考虑在办公室场景下使用，又要考虑在高铁、飞机、床上等场景下使用，还要考虑到客户的携带等；不同场景下客户的需求也是不一样的，同样也可能会存在着矛盾，如果对一些典型的场景考虑不全面，也同样会导致成果转化不成功。

　　4.没有全面识别出客户的需求

　　大多数成果转化项目失败了，很大的原因是因为没有满足客户的需求，或者只是满足了客户的少部分需求。在产品开发的时候，有相当多的需求不是没有达到，而是从头到尾一直都没有被识别出来，从来没有被考虑过，也就不可能满足。这些需求需要在研发阶段就识别出来，然后进行筛选，把筛选出来的需求解决在研发阶段，否则越往后，所要付出的代价越高，而且极其难以解决，最终导致了项目的失败也在所难免。由于许多团队出于自身专业的原因，忽略了相当多的客户需求，只考虑了核心指标，就必然导致过于乐观的错误认知，貌似离成果转化仅一步之遥的技术就是一个错觉，实际上根本就没有达到成果转化的条件。这些需求就像是链条上的链节一样环环相扣，任何一个链节出了问题，都会导致整根链条的断裂。

　　5.某些外围问题没有解决

　　某些技术在核心性能上取得了成功，但最终在成果转化的时候失败了。原因是在某些非核心的指标并没有达到要求。例如，要想实现成功的成果转化，就必须要考虑到各种约束指标，例如，成本、良率、环保、外观、待机时间、耐候性等一系列约束条件。它们并不是核心性能，或者对核心性能影响并不大，但这些约束条件如果无法识别出来或者无法被满足，也同样会导致产品的失败。

　　当然，成果转化失败的例子非常多，失败的原因也非常多，很有必要进行总结，形成前车之鉴，以避免重蹈覆辙。

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　　基于以上的讨论，我们相应地建议从以下几个方面入手提升成果转化率：

　　1.成果转化要以市场为导向，以客户为中心，全面识别客户的需求

　　由于客户、场景以及客户的需求非常复杂，对于客户的需求识别不全面是一个常态，基本上很难将客户的需求全面识别出来，我们建议运用客户需求拆解（CTQ Flowdown）的方法，全面识别客户的需求，并且把客户比较模糊的需求转化成为技术指标。这样做的好处是，能够全面的识别客户的需求，而不再专注于核心性能。另外，还可以将客户表达比较模糊的客户需求或者客户难以表达出来的客户需求转化为技术指标CTQ（关键质量特性），例如客户需求“舒服”转化为“温度等于XX度，温度等于XX%，噪音低于XX分贝”等。

　　2.高效解决技术问题

　　成果转化是有时效性的，过了某个时间节点，就有可能不再需要我们这个产品了。例如核酸检测取样机器人，疫情结束后就不再需要了。所以就需要我们快速地解决这些技术瓶颈，以满足客户的种种需求。对于如何快速的解决这些问题，除了加班加点之外，还要注意引入一些高效的方法，例如现代TRIZ理论中的因果链分析可以让我们全面分析问题，找出达到技术目标的多种路径，然后选择最有效、最快的路径来解决问题；还可以运用分离原理来解决有矛盾的需求；如果需要做实验，还可能运用DoE（试验设计）的方法来大幅减少试验的次数，从而减少大幅工作量，缩短研发周期；如果碰到了专利问题，我们可以运用专利规避的方法来合理规避对手的专利，同样可以加速成果转化的进程；对于成本过高的问题，我们可以运用创新降本的方法来实现在保证质量的前提下的大幅降本，请参考作者以前写的文章（原创 | 降本有道 |从决定80%成本的研发阶段创新性地破解“降本困局”）。基于近20年从事方法论工作的经验，作者曾经总结了49种研发中遇到的典型问题以及应对方法论。对于研发中遇到的问题，都有高度有效的方法论作为指导。

　　3.组建具备多种专业能力的团队

　　目前的产品越来越复杂，早已超出了单一专业人员的能力，就必然要求具备不同专业能力的人来解决问题。技术开发解决的是核心性能，虽然对于团队的专业能力要求高，但对团队的专业能力要求相对比较单一。除核心专业人士外，往往还需要具备软件、控制、机械等多个专业领域的人才。另外，还需要其他各个领域的专家共同为产品开发、成果转化保驾护航。例如，专业的安全人员会以他的专业能力提出建议，环保专业的人士则会给出达到环保的标准。

　　4.先在友好的细分市场中实现成果转化，然后逐步扩大范围

　　很少有一款产品一出来就能够满足所有所有客户的需求。我们可以先选择一个友好的细分市场。在这个市场里面，产品的优势能够得到充分的发挥，劣势能够得到充分的包容。例如电动车可以先从景区、体育场馆、高尔夫球场等领域发展起来，它们对于电动车的优势如环保要求较高，但对于电动车的劣势，如充电速度、续航里程等弱势均要求并不高。在这个领域发展起来后，然后继续改进，逐步扩展到其他领域。不要贪大，一口吃成个胖子。

　　当然，提升成果转化率的方法还有更多，也欢迎各位留言讨论。

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　　科技成果转化一直是一个很热的话题，很多部门出台了很多科技成果转化的机制、政策，不可谓不重视，已经在很大程度上充分地调动工程技术人员的积极性。但作者认为，这些宏观管理方面工作已经做得很够多了，继续下去所起到的作用越来越有限。而应该是想办法提高开发团队的识别需求、分析问题、解决问题的能力，在更加微观层面、更加具体、更加个人的创新能力方面赋能。在目前阶段，更加有利于科技成果转化率的提升。

　　以上建议，仅供各位参考，也欢迎各位在留言区讨论。

　　1、原创不易，欢迎帮助转发，让更多人了解先进的方法论，提高创新能力。

　　2、在写本文的过程中，本文收到了RDMI®多位TRIZ三级、四级专家的启发、反馈和建议，指出了本文中的大量不妥之处，在此深表感谢。

　　3、作者水平有限，不妥之处，欢迎各位留言讨论、指正。

　　作者简介：

　　孙永伟，博士，正高级工程师，TRIZ大师（五级，全球最高级），注册六西格玛设计(DFSS)黑带大师，研发方法理论体系的提出者，北京市科协产业特派员，对外经济贸易大学国际商学院实践教授，长安汽车大学全球特聘教授，天津大学创新创业导师，TRIZ理论的畅销书《TRIZ打开创新之门的金钥匙I》和《TRIZ打开创新之门的金钥匙II》两本书的作者，目前已经获得授权的发明专利30余项。曾任GE（通用电气）全球研发中心工程师、GE能源集团黑带、GE油气集团项目经理、国家能源集团北京低碳清洁能源研究院研发方法论推进负责人等职。孙博士曾获得中国质量技术领域的最高奖全国质量技术奖及北京科协创新达人等称号。经他签发不同级别研发方法论认证证书的专家达5000多人，其中多位已经成为企业研发方法论推进负责人。20多年来，他一直在企业和研究机构的研发第一线，具有丰富的企业内部推进六西格玛和TRIZ等先进研发方法论的经验以及运用这些方法论解决实际问题的能力，是多家企业大规模推进创新方法的首席专家，曾多次受邀到德国、波兰等欧洲国家及韩国、马来西亚、印度等亚洲各国介绍方法论的推进经验。作者邮箱：ywsun@yeah.net。

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